Teamentwicklung: Beispiele für Anliegen und Ziele

Kick-off Führungs- und Hotelteam eines Stadthotels

Ausgangssituation: Angefragt wurde die Beratung und Begleitung des Führungsteams (Direktion und TeamleiterInnen) in der Phase vor der Eröffnung des Hotels sowie die Begleitung des gemeinsamen Kick-offs im gesamten Hotelteam am Tag vor der Eröffnung des Hotels.

Ziele:

  • Gemeinsamer Start des Führungsteams 
  • Entwicklung einer gemeinsamen Vision und Fokussierung auf Kernwerte
  • Auseinandersetzung, wie diese Werte allen Stakeholdern gegenüber gelebt werden
  • Gemeinsamer Kick-off mit dem gesamten Hotelteam 
  • Kennenlernen untereinander 
  • Einschwören aller Teammitglieder auf die Vision, Mission und Werte
  • Auseinandersetzung, wie MitarbeiterInnen diese Werte im täglichen Job konkret leben
Einjähriger Teamentwicklungsprozess

Ausgangssituation: Der Bereich Eventmanagement eines großen Kongresszentrums wurde extern neu besetzt. Diese Bereichsleiterin leitete bis auf weiteres in Personalunion auch die Abteilung Eventmanagement, die neben zwei anderen Abteilungen in diesem Bereich angesiedelt waren. Angefragt war ein Teamentwicklungsprozess für das Team der Eventmanager. Die neue Bereichsleiterin hatte den Auftrag der Geschäftsführung, die Abteilungsstrategie zu überarbeiten und in der Folge klare Ziele für die MitarbeiterInnen abzuleiten. Auf Basis dieser Strategie sollten die Strukturen angepasst und eine förderliche Teamkultur initiiert werden.

Ziele:

  • Teambuilding und Stärkung des Teamgeistes.
  • Stärken-/Schwächen-Analyse im Team und Ableitung der Entwicklungsfelder und des Handlungsbedarfes hinsichtlich Teamstruktur und -kultur.
  • Funktion und Rolle des Eventmanagers konkretisieren und in Funktionsbeschreibungen festhalten.
  • Weitere Strukturen, wie z.B. Prozesse, Kommunikationsstrukturen erarbeiten und/oder verbessern.
  • Ableitung von Ideen zur Verbesserung der Zusammenarbeit (auf Basis der Stärken-/Schwächen-Analyse) sowie Vereinbarung von konkreten lösungsorientierten nächsten Schritten dazu.
  • Impulse zur Selbstreflexion setzen und Erarbeitung eines gemeinsamen Verständnisses zu Servicelevel und Beratungskompetenzen als Eventmanager.
  • Vereinbarung von Teamspielregeln und/oder von Teamwerten, um eine Basis für eine gelebte gemeinsame Teamkultur zu legen.

Prozess: Nach einem Kick-off mit allen Teammitgliedern fanden in Summe 6 eintägige Workshops statt, in deren Rahmen u.a. folgende Ergebnisse erreicht wurden.

  • Daseinszweck / Purpose der Abteilung Eventmanagement sowie der USP des Teams
  • Stärken-Schwächen Analyse der Zusammenarbeit im Team
  • Funktionsbeschreibungen
  • Teamziele auf Basis der Strategie wurden vereinbart und verteilt
  • Austausch über Werte
  • Teamspielregeln
  • Auseinandersetzung mit dem Thema Erfolgreich Kommunizieren
  • Meetingstrukturen
  • Relevante Prozesse wurden überarbeitet
  • Wissens- und Methodenvermittlung zum Thema Resilienz (Resilience2go Workshop)
  • Erfolge wurden gefeiert und gegenseitiges wertschätzendes Feedback gegeben

Zwischen den einzelnen Workshops fanden Auftraggeber-Sitzungen statt, in denen das Design und die Inhalte der folgenden Workshops jeweils weiterentwickelt und angepasst wurden. Es war eine sehr erfolgreiche Prozessbegleitung über ein Jahr hinweg.

 

Teamstärkung nach Umstrukturierung

Ausgangssituation: Angefragt wurde die Moderation eines Teamworkshops mit dem HR Business PartnerInnen Team eines Technologie Konzerns. Grund war eine Umstrukturierung im HR Bereich, die auch personelle Änderungen nach sich gezogen hatte. Die Führungsebene der Teamleads war neu etabliert worden, wobei die Teamlead Rolle des HR Business PartnerInnen Teams meine Auftraggeberin übernommen hatte, die selbst davor Teammitglied gewesen war. Auch die Bereichsleitung des HR Bereiches (Ebene darüber) war mit einer ehemaligen Teamkollegin neu besetzt worden.

Ziele:

  • Stärkung des Teamgeistes.
  • Freudvolle 1,5 Tage miteinander verbringen.
  • Stärkung der optimistischen Einstellung, um positiv in die Zukunft zu sehen und zu gehen.
  • Ansprechen von Vorbehalten, Bedenken gegenüber dem neuen Setting und damit greifbar machen, wo und wie in der Gestaltung der gemeinsamen HR Business PartnerInnen Zukunft angesetzt werden kann.
  • Weitere Vorgehensweise ist vereinbart.

Inhalte & Ergebnisse:

  • Warm-up mit Bezug zum Thema Umgang mit Veränderungen
  • Fantasieren zum Worst Case Zukunftsszenario mit Unterstützung durch analoge Methoden
  • Konkretisieren eines Best Case Zukunftszenarios
  • Ableitung von Handlungsfeldern, die im eigenen Einflussbereich liegen und konkreten nächsten Schritten

 

Konfliktklärung & Teamentwicklung

Ausgangssituation: Angefragt wurde eine Maßnahme zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation in einem Regionalführungsteam einer Immobiliengesellschaft. Die Personalentwicklerin des Unternehmens hat bei einer ersten Situationsanalyse mit dem Regionalleiter herausgefunden, dass in der Zusammenarbeit sowohl der TeamleiterInnen untereinander als auch in Richtung Regionalleiter Konfliktpotential vorhanden ist.

Ziele:

  • Die Bereitschaft zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Kommunikation im Team ist gegeben. 
  • Auseinandersetzung zum Veränderungsbedarf bzw. möglichen Verbesserungen der Zusammenbarbeit im Team hat stattgefunden und eine gemeinsame Sichtweise dazu ist hergestellt.
  • Unstimmigkeiten im Team sind angesprochen. Die Ursachen dafür & die unterschiedlichen Sichtweisen und Bedürfnisse sind bekannt.
  • Ansatzpunkte für die Verbesserung der Zusammenarbeit im Team sind gesammelt & Vereinbarungen sind getroffen.
  • Die weitere diesbezügliche Vorgehensweise ist geklärt.

Stattgefunden haben ein Workshop und ein Follow-up Workshop zur Ergebnissicherung. Im Jahr darauf wurden darauf aufbauend ein gemeinsames Führungsverständnis und gemeinsame Werte erarbeitet, mit dem besonderen Fokus auf konkretes Verhalten im Alltag miteinander.

Veränderungen im Team & Stärkung des Teamgeistes

Ausgangssituation: In einer Bankabteilung kam es zu mehreren Neubesetzungen. Auch die Leitungsfunktion wurde extern neu besetzt. Die Abteilung war in zwei Gruppen strukturiert, wovon nur eine Gruppe von dem Abteilungsleiter in Personalunion geleitet wurde. Der Vorgänger des neuen Leiters hatte einen anderen Führungsstil, somit war es auch diesbezüglich eine Umstellung für die Mitarbeiter. Dem neuen Abteilungsleiter war es in den ersten Monaten gut gelungen, erste Vorbehalte und Skepsis auszuräumen. Die zwei Gruppen hatten bisher sehr unabhängig voneinander gearbeitet und es war noch wenig Wir-Gefühl im Sinne „wir sind eine Abteilung“ vorhanden. Zudem war das Selbstverständnis der zwei Gruppen unterschiedlich.

Ziele:

  • Das Wir- Gefühl ist gestärkt und das Interesse füreinander ist geweckt.
  • Die Kommunikation untereinander ist im Sinne einer offenen unmittelbaren Kommunikationskultur verbessert.
  • Der Grundstein für produkt- und gruppenübergreifendes Verständnis und Handeln ist gelegt.
  • Die Erwartungen aneinander und auch die Erwartungen an den Abteilungsleiter sind geklärt.
  • Das Durchhaltevermögen im Team ist gestärkt, innerhalb der gegebenen Rahmenbedingungen die ehrgeizigen Abteilungsvorgaben zu erreichen.
Teambuilding & Neupositionierung

Ausgangssituation: Auf Basis der im Top Managementteam ausgearbeiteten Neupositionierung einer Budget Design Hotelkette sollte im erweiterten Team mit allen Führungskräften und Schlüsselkräften zweier Standorte ein Teambuilding durchgeführt werden. Eine Herausforderung war, in einem relativ kurzen Zeitraum und in Verknüpfung mit einem bereits geplanten Outdoor Teamevent die untenstehenden Ziele zu erreichen.

Ziele & Inhalte:

  • Das Team wurde über den Relaunch und die Neupositionierung der Marke informiert.
  • Die Führungskräfte und MitarbeiterInnen haben sich auseinandergesetzt, was der neue Markenclaim konkret im Hotelalltag bedeutet im Sinne von Kerneigenschaften, konkretem Verhalten und Ergebnissen.
  • Der Teamgeist wurde weiter gestärkt.
  • Weitere Maßnahmen zur Umsetzung wurden definiert.
Führungswechsel im Team & Neuorientierung

Ausgangssituation: Die MitarbeiterInnen einer Bankabteilung haben innerhalb der letzten zwei Jahre drei Führungswechsel erlebt. Der aktuelle Abteilungsleiter war zum Zeitpunkt der Auftragsklärung seit einem halben Jahr im Unternehmen, sein Stellvertreter, der schon länger im Unternehmen war, hat kurzfristig das Unternehmen verlassen. Das Team setzte sich aus MitarbeiterInnen zusammen, die schon länger in der Bank waren und solchen, die neu aufgenommen wurden. Die Abteilung war in drei Gruppen unterteilt. Diese Struktur wurde neu eingeführt. Der Auftrag war neben einer Neuorientierung und dem Umgang mit den Veränderungen auch die Teamkultur in Richtung mehr Flexibilität und Spontanität zu entwickeln. 

Ziele:

  • Das Team hat gemeinsame Teamziele erarbeitet.
  • Der Iststand zu „Wo und wie stehen wir als Team?“ ist erhoben und bekannt.
  • Auseinandersetzung zum Veränderungsbedarf im Team hat stattgefunden und eine gemeinsame Sichtweise dazu ist hergestellt.
  • Ideen zur Neupositionierung der Abteilung in der Bank und konkrete Maßnahmen zur Umsetzung sind gesammelt.
Teambuilding & Kochen

Ausgangssituation:

Die Auftraggeberin hatte vor ein paar Monaten eine Stabstelle des Vorstandsbereichs einer Bank neu übernommen. Sie wurde von der Kollegin zur Führungskraft. Neben dieser Veränderung hatte es in der Abteilung noch weitere gegeben. MitarbeiterInnen hatten die Abteilung verlassen und neue wurden eingestellt. Die MitarbeiterInnen der zwei Gruppen in der Abteilung hatten wenig Verständnis für die Aufgaben der jeweils anderen Gruppe. Die Arbeitsbelastung war sehr hoch. Die Teamveranstaltung sollte vor allem dem gegenseitigen Kennenlernen und Verständnis füreinander dienen.

Ziele:

  • Das Wir-Gefühl ist gestärkt und das Interesse und Verständnis füreinander ist geweckt.
  • Der Istzustand zu „Wo und wie stehen wir als Team?“ ist erhoben und bekannt.
  • Auseinandersetzung zum Veränderungsbedarf im Team hat stattgefunden.

Als Einstieg in den Workshop wurde am Vorabend gemeinsam bei artcooking gekocht. Die Beobachtungen des Verhaltens der unterschiedlichen Teammitglieder wurden am Folgetag im Rahmen von Feedback ausgetauscht. 

Konfliktanalyse und -klärung

Ausgangssituation:

In einem Team eines Logistik- und Verkehrsunternehmens gab es viele Unstimmigkeiten. Eine Mitarbeiterin klagte über Mobbing durch eine Kollegin. Diese schien auch von anderen Kollegen als Unruhestifterin gesehen zu werden. Der Teamleiterin und auch dem Bereichsleiter darüber waren bisher die Klärung des Konflikts und der Situation nicht gelungen. Angefragt war zunächst eine Analyse in Form von Einzelinterviews durch mich, um herauszufinden, welche Maßnahmen in der Folge zur Lösung der Unstimmigkeiten führen würden. Es stellte sich heraus, dass mehrere Teammitglieder untereinander nicht gut aufeinander zu sprechen waren. In der Folge fanden zwei Teamentwicklungsworkshops statt.

Ziele & Inhalte:

  • Hören, was auch Sicht der einzelnen Teammitglieder gut und was schlecht läuft.
  • Herausarbeiten von Ansatzpunkten zur Klärung der Konflikte.
  • Klärung der Möglichkeit der Bereitschaft zur Teilnahme an Workshops bei allen Teammitgliedern.
  • Information über Ergebnisse der Interviews und Teamanalyse.
  • Im Team gemeinsame Vereinbarung von weiteren Schritten, die sich daraus ableiten.
  • Bestehende Konflikte wurden thematisiert und bereinigt.
  • Die Teammitglieder waren danach wieder fähig, auf fachlicher Ebene miteinander zu sprechen.
  • Vereinbarung von Teamspielregeln, die von allen mitgetragen wurden.

 

 

Moderation: Beispiele für Anliegen und Ziele

Manageers Event THINK BIG!

Ausgangssituation: Angefragt war die Moderation eines Abendevents von Manageers mit 200 Gästen.

Inhalte:

  • Auftragsklärung und Briefing 
  • Inhaltliche Ausarbeitung der Fragen für die Podiumsdiskussion
  • Durchführung der Moderation: Anmoderation, Vorstellung des Keynote Speakers, Vorstellung aller Podiumsdiskutanten, Moderation der Podiumsdiskussion und der Fragerunde aus dem Publikum.
Planungstage

Ausgangssituation: Angefragt war die Moderation der jährlich stattfindenden Planungstage im erweiterten Führungsteam eines mittelständischen Produktionsbetriebs in der Lebensmittelbranche. Aufbauend und anschließend an bereits vorhandene Unternehmensleitsätze sollten konkrete zukunftsorientierte Projekte, Prozesse und Produkte definiert werden. 

Ziele & Inhalte:

  • Analyse der Stärken und Schwächen sowie der Chancen und Risiken im Hinblick auf die von uns definierten Leitsätze.
  • Konkrete Maßnahmen und Projekte wurden formuliert, um sicher zu stellen wie das Unternehmen den positiven Geschäftsfortgang sichern und den Auftritt nach außen optimieren kann.
  • Ideen für zukunftsorientierte Projekte, Prozesse und Produkte wurden gesammelt.
Teamklausur

Ausgangssituation: In der Stabstelle einer Bankengruppe, die die Beteiligungen der Gruppe managt, sollten die Aufgaben im Team neu verteilt werden. Die Abteilungsleiterin hat ursprünglich für diese Klausur reine Moderation angefragt. Im Auftragsklärungsgespräch stellte sich heraus, dass zusätzlich dazu ein Input zum Thema Umgang mit Unterschieden im Team Sinn macht. 

Ziele:

  • Es ist klar, wer welche Beteiligungen in Zukunft managen wird und wer welche Querschnittsfunktion übernimmt.
  • Die Verteilung im Team ist ausgeglichen.
  • Das Verständnis füreinander ist vertieft.
  • Impulse zur Selbstreflexion sind gegeben.
Kundenveranstaltung

Ausgangssituation & Ziel: Moderation einer Abendversanstaltung für die wichtigsten Kunden und Kooperationspartner eines Wiener Immobilienunternehmens.

DNA Smart Afternoon

Ausgangssituation & Ziel: 2012 fand zum ersten Mal dieses neue Format zum Thema Das Neue Arbeiten in Wien und Salzburg statt. Meine Aufgabe war die Bühnenmoderation des DNA Smart Afternoons in Salzburg.